2 CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aqueles problemas. "A cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartidas em grande extensão por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da firma". Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção e controle para que se possa conhecer melhor a organização. Cada organização tem sua própria cultura. É o que denominamos cultura organizacional. Cada organização cultiva e mantém a sua cultura. A Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização. Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos facilmente, enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. A sua parte superior é perfeitamente visível. Contudo, a sua parte inferior fica oculta e totalmente fora da visão das pessoas. Da mesma forma, a cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes, os métodos e procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia adotada, porem oculta aspectos informais, como as percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais, normas grupais etc. Esses aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis não só de compreender e de interpretar, como também de mudar ou de sofrer transformações. A figura abaixo mostra a cultura organizacional. Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas. Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional; Títulos e descrições de cargos; Objetivos e estratégias; Tecnologia e práticas operacionais; Políticas e diretrizes de pessoal; Métodos e procedimentos; Medidas de produtividade física e financeira. Componentes invisíveis e ocultos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos. Aspectos informais e ocultos: padrões de influenciação e de poder; Percepções e atitudes das pessoas; Sentimentos e normas de grupo; Valores e expectativas; Padrões de interações informais; Normas grupais; Relações efetivas. Na verdade, a cultura é a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, tomadas juntas, representam o modo particular de uma organização funcionar e trabalhar. 2.1 OS COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Outra maneira de abordar a cultura. Toda cultura existe em três diferentes níveis de apresentação: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Os Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São as coisas que cada vê, ouve e sente quando se depara com organização cuja cultura não lhe é familiar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem e revelam uma cultura. Incluem produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como que se comportam, quais as coisas que lhe são importantes e relevantes. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as historias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos. Os Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização. As Pressuposições básicas: Constitui o terceiro nível da cultura organizacional, o mais intimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas, adotada na organização, muitas vezes, através de pressuposições não-escritas ou sequer faladas. Muitas empresas de cosméticos assumem previamente que toda estratégia de marketing deve focalizar a propaganda e promoções sobre seus produtos para aumentar a beleza das mulheres. 2.2 COMO UMA CULTURA É CRIADA Os costumes, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma organização devem-se, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso que ela tem alcançando seus esforços. Esse principio nos leva a fonte ultima da cultura de uma organização: seus fundadores. Os fundadores de uma organização tradicionalmente exercem um impacto importante na cultura inicial da empresa. Eles possuem uma visão daquilo que a organização deve ser. Não são restringidos por costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que normalmente caracteriza as novas organizações facilita ainda mais a imposição da visão dos fundadores a todos os membros da organização. As consequências para as pessoas e para as organizações não são as mesmas dependendo da distância em que a pessoa encontra desses dois estremos.

Embora sujeitas a critérios de racionalidade, as organizações são entidades sociais em contínuo processo de desenvolvimento. Todas as organizações apresentam duas faces distintas e intimamente inter-relacionadas: a organização formal e a organização informal.

Organização formal

Dá-se o nome de organização formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas, planejada no sentido de facilitar a realização dos objetivos globais da organização. A organização formal é a organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organização. Os principais aspectos apresentados pela organização formal são: Os órgãos, como departamentos, divisões, seções, setores etc.

- Os cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcionários, de operários etc.

- A hierarquia de autoridade, como autoridade e responsabilidade previamente definidas.

- Os objetivos e os planos definidos para alcançá-los adequadamente.

- A tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organização.

A organização formal espelha a maneira lógica e racional como a organização se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforços de todos os membros.

Organização informal

As organizações, apesar de sua natureza lógica e racional, não são entidades totalmente mecânicas. Elas são dotadas de pessoas que, embora ocupem posições dentro da organização formal e realizem o trabalho através da tecnologia, desenvolvimento o que chamamos de organização informal. Existem padrões de comportamentos e relacionamentos que não constam no organograma. Existem amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organização informal.

A organização informal é a rede de relacionamentos e interações que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal.

Em outras palavras, a organização informal compõe-se de sentimentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis e desfavoráveis em relação as práticas administrativas, de cooperação ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontâneos relativos ao campo comportamental que surge, desenvolve-se e predomina sobre as relações que teoricamente são formais. As principais características da organização informal são:

- Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, círculos de amizades, "panelas" etc.

- Atitudes e comportamentos que manifestam percepções favoráveis ou desfavoráveis as práticas administrativas.

- Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padrão de desempenho aceitável nas suas atividades e que são impostas a todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organização.

- Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal e certas pessoas, independentemente de sua posição na organização formal.

O desafio para a administrador é conciliar a harmonizar as características desses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da organização formal e da organização informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.

2.4 CULTURAS CONSERVADORAS E CULTURAS ADAPTATIVAS Existem culturas organizacionais adaptativas e outras não adaptativas. As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade, enquanto as seguintes, por sua rigidez e conservantismo. Normas de Comportamentos Cultura Adaptativa: os administradores prestam atenção a todos os aspectos, especialmente os clientes, e iniciam a mudança quando precisam servir seus legítimos interesses, mesmo que isso signifique assumir riscos. Cultura Não-Adaptativa: Os administradores tendem a comportar-se política e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles não modificam suas estratégias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com a mudança em seus ambientes de trabalho. Valores Compartilhados Cultura Adaptativa: Os administradores cuidam profundamente dos clientes, investidores e empregados. Eles atribuem grande valor as pessoas e aos processos que podem criar mudanças úteis como liderança acima e abaixo da hierarquia administrativa. Cultura Não-Adaptativa: Os administradores cuidam principalmente de si mesmos, de seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto, tecnologia associado com seu grupo de trabalho. Eles atribuem mais valor à ordem e à redução de riscos nos processos administrativos do que às iniciativas. Algumas organizações se caracterizam pela adoção e preservação de culturas conservadoras, em que predomina a manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. O perigo é que o mundo muda, o ambiente também, e essas organizações mantêm-se totalmente inalteradas como se nada houvesse mudado. Outras organizações se caracterizam pela constante revisão e atualização de culturas adaptativas. O perigo é que essas organizações mudam constantemente suas idéias, valores e costumes e perdem as suas características próprias que as definem como instituições sociais. Apesar da necessidade de mudança, algum grau de estabilidade torna-se o pré-requisito para o sucesso em longo prazo da organização. De um lado, está a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade para garantir a identidade da organização. Na verdade, a sobrevivência e o crescimento de uma organização existem na medida em que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudança são elevadas. Isso significa que uma organização pouco estável e altamente mutável tem tanta probabilidade de desaparecer do mapa quanto uma organização pouco adaptativa, rígida e imutável. Toda organização precisa ter alguma dose de estabilidade como complemento ou suplemento à mudança. Mudança após mudança sem estabilidade alguma resulta quase sempre em caos e tensão entre membros da organização

Thalysson 

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Leia mais em: http://www.webartigos.com/artigos/a-organizacao-formal-e-a-organizacao-informal/36855/#ixzz3jTTud2TT

Responsabilidade X Autoridade

Responsabilidade X Autoridade

Além de constituir principio básico da administração, a paridade entre a responsabilidade assumida pelo colaborador e a autoridade a ele delegada também é requisito das Normas de Qualidade, Segurança, Saúde e Meio Ambiente.

O termo “autoridade” pode ser definido como “poder legítimo”, “direito de mandar”, ou seja, é o direito de mandar e ser obedecido. Já a “responsabilidade” consiste numa conseqüência da autoridade, atribuindo a obrigação de responder pelas ações próprias e dos outros.

A paridade entre a responsabilidade e a autoridade não é necessária somente aos líderes. Ao contrário do que pensa a maioria, para que qualquer trabalhador possa cumprir suas obrigações contratuais, é imprescindível possuir a autoridade necessária e adequada ao desenvolvimento da função assumida.  

A boa gestão manda que haja divisão da organização em processos. Cada etapa de realização do produto deverá ser prevista no processo. Isso inclui processos relacionados ao sistema de gestão e de apoio, como por exemplo, recursos humanos,  manutenção, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional, etc  Percebemos que cada processo é composto por uma série de tarefas a serem executadas. Essa divisão é a única forma de fazer com que o  sistema de gestão alcance os objetivos almejados.  Ainda, para cada uma dessas tarefas, a alta direção deve determinar as devidas responsabilidades e delegar a autoridade necessária,  suficiente e adequada a cada situação.

Delegar autoridade não é tarefa fácil dentro de uma empresa.

Para determinação da abrangência da autoridade individual a ser delegada é necessário considerar:

a) Função;

b) Responsabilidade;

c) Competência;

d) Nível hierárquico;

e) Confiabilidade;

f) Liderança;

g) Objetivo da autoridade;

h) Postura profissional, dentre outras

Os objetivos da autoridade podem ser:

a) Aprovar recursos físicos e humanos;

b) Homologar fornecedores de bens e serviços;

c) Indicar e aprovar materiais;

d) Qualificar serviços;

e) Qualificar novos produtos;

f) Aprovação de documentos;

g) Definir plano de controle;

h) Qualificar processos;

i) Definir plano de amostragem, etc;

Para determinação da abrangência da responsabilidade individual a ser exigida é necessário considerar:

a) Organograma;

b) Processos e tarefas;

c) Recursos físicos e humanos necessários, dentre outras

Muitos colaboradores, no intuito de mostrar competência, acabam assumindo responsabilidades além da sua autoridade.  Mais tarde, acabam frustrados por não atenderem as expectativas dos seus superiores hierárquicos. Outros, assumem as vezes do patrão e para não serem vistos como incompetentes, terminam por “carregar a empresa nas próprias costas”.

O fim disso tudo é o adoecimento do trabalhador, culminando em estresse, úlceras, AVC, etc Isso, quando não são demitidos por incompetência, quando na verdade, a causa do fracasso foi a ineficácia da empresa para gerir seus processos de trabalho. Ineficácia essa que leva a entidade a perder excelentes profissionais, além dos danos gerados ao psicológico dessas vítimas do trabalho.

Em alguns casos, quando o subordinado expõe as deficiências do seu setor para o patrão, escuta a indelicada resposta de que o funcionário anterior conseguia atender as expectativas da empresa. O problema é: A que custo?

Diante desse dilema, o melhor a fazer é expor os fatos claramente ao superior. Caso uma boa conversa não resolva, então é colocar currículos e partir para outra. Pois, não vale a pena trocar saúde por trabalho.

Fonte: Responsabilidade X Autoridade
Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão 

Por: Lígia Amorim 

Autoridade, Poder e Influência

Autoridade, Poder e Influência, Segundo Clóvis L. Machado da Silva

Escrito por Gessi Terezinha Zampieri

Autoridade é um tipo de poder e baseia-se no reconhecimento da legitimidade ou na legalidade da tentativa de exercer influência. Os indivíduos ou grupos que tentam exercer influência são percebidos como tendo o direito de fazê-lo dentro de limites reconhecidos, um direito que decorre de sua posição formal numa organização.

O poder é a capacidade de exercer influência. Com isso, quem detém o poder muda o comportamento e as atitudes das outras pessoas. E a influência provoca uma mudança no comportamento ou na atitude de outra pessoa. Por exemplo: uma pessoa que trabalha duro pode influenciar as outras e aumentar a produtividade. Também os administradores podem usar sua influência para elevar a auto-estima em relação ao tipo de trabalho desenvolvido pelo grupo de trabalhadores, ou então, usar sua influência para mudar estratégias usadas pela direção, pelas autoridades governamentais, ou ainda pelos consumidores.

A Base da Autoridade Formal. Duas visões:

"O que lhe dá o direito de me dizer o que fazer?" Esta pergunta familiar sugere que, antes de obedecermos a uma instrução, temos de estar convencidos de que a pessoa que a exige tem o direito de fazê-lo. É improvável que façamos essa pergunta a um superior em nossa organização, desde que aceitemos que um superior tenha o direito de nos dar instruções. Mas, por que é assim? De onde os administradores tiram o direito de dirigir a autoridade formal nas organizações: a visão clássica e a visão de aceitação (ver a Fig.1).

Visão Clássica: Nas Organizações americanas, a administração tem o direito de dar ordens legais e os subordinados têm a obrigação de obedecer. Essa obrigação é auto-imposta, mas ao entrar e permanecer numa organização, os subordinados aceitam a autoridade dos proprietários ou dos superiores e têm o dever de obedecer às diretrizes legais.

A Visão da Aceitação: É a aceitação por influência, por parte do influenciado, porque é este quem decide se cumpre as leis em todas as circunstâncias ou não, mas a maior parte é aceita pelos membros da organização, vindo ordens da autoridade formal. Essa visão parte da observação de que nem todas as leis ou comandos legítimos são obedecidos em todas as circunstâncias. Quatro condições acontecem simultaneamente para uma pessoa aceitar numa condição contendo autoridade:

Ela pode entender e entende a comunicação; 

No momento de sua decisão ele acredita que ela não é incoerente com o propósito da organização; 

No momento de sua decisão ele acredita que ela seja compatível com seu interesse pessoal com um todo;  

Ela está apto mental e fisicamente a cumpri-la.

Além dessas condições, existem duas expressões que se referem à inclinação dos indivíduos a aceitar a maioria das ordens dadas por seus superiores, desde que estas estejam num âmbito normal, que são: zona de indiferença e área de aceitação. Contudo, uma ordem que exija uma ação ilegal ou não-ética é uma coisa inteiramente diversa.

As Fontes de Poder são identificadas como cinco pelos autores John French e Bertram Ravem:

O Poder de Recompensa baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou pela realização de outras exigências. Onde as recompensas são melhor usadas para reforçar as ações desejáveis dos subordinados, e não como "suborno" para realizar tarefas;

O Poder Coercitivo é o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição pode ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego. Este poder geralmente é usado para manter um padrão mínimo de desempenho ou de conformidade entre os subordinados;

O Poder Legítimo, este poder tanto pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima, ou seja, o encarregado de um setor exige que se cumpra um certo horário e concomitantemente, o vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na empresa;

O Poder de Competência é o que podemos chamar de conhecedor do assunto, pois nele temos total confiança ao que ele nos recomenda;

O Poder de Referência existe no colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na hora das reuniões de departamento pelo seu carisma e pelo seu nível de prestígio e admiração.

Em geral estas fontes de poder são adicionadas pelos administradores pela recompensa aos subordinados através de dinheiro, privilégio ou promoções ou de puni-los retirando estas recompensas. Queremos pensar que seja inerente ao cargo de um administrador e presume-se que eles tenham algum grau de competência. Podemos ter vários exemplos de organizações, como a tendência de subordinados seguirem o modelo de executivos mais experientes e bem sucedidos.

O Poder das Organizações

Nos últimos anos o poder e os processos políticos nas organizações se tornaram grandes preocupações dos autores na área de administração. O autor David Mccleland escreveu "as duas faces do poder"- uma face negativa e outra positiva.

A face negativa geralmente é expressa em termos de domínio-submissão: se eu vencer, você perde. Ter poder implica ter poder sobre alguém, que por causa disso é menos afortunado. A liderança baseada na face negativa do poder vê as pessoas como pouco mais que peões de xadrez a serem usados ou sacrificados de acordo com a necessidade.

A face positiva do poder é caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo, isso implica em exercer a influência em favor de e não sobre os outros. Os administradores que exercem positivamente seu poder encorajam os membros do grupo a desenvolverem a força e a competência que precisam para serem bem sucedidos como indivíduos e como membros da organização. Esses administradores encorajam o espírito de equipe, apoiam os subordinados e recompensam suas realizações, com isso levantando o "moral".

Argumentam esses autores que o ambiente externo das organizações contribui para a necessidade crescente de capacidades relacionadas ao poder entre os administradores.

Na listagem I - Características Básicas do Poder Exercido com Sucesso, segundo Kotter (transportada na íntegra):

1) São sensíveis a fonte de seu poder. Mantêm suas ações coerentes com as expectativas das pessoas. Por exemplo: não tentam aplicar a um campo de poder de competência de outro campo.

2) Reconhecem os diversos custos, riscos e benefícios das cinco bases do poder. Utilizam-se na base de poder que seja apropriada para uma situação ou pessoa em particular.

3) Admitem-se que cada uma das cinco fases de poder tem seus méritos. Tentam desenvolver suas habilidades e sua credibilidade, de como que possam usar o método que for o melhor de todos.

4) Possuem objetivos de carreira que lhes permite desenvolver e usar o poder. Buscam cargos que vão desenvolver suas habilidades, que façam as pessoas sentirem-se dependentes deles, e empregam um tipo de poder com o qual se sintam confortáveis.

5) Agem com maturidade e exercitam o autocontrole. Evitam demonstrações egoístas e impulsivas de seu poder e temem não ser desnecessariamente ásperos com os que estão ao seu redor.

6) Compreendem que o poder é necessário para realizar as coisas. Sentem-se confortáveis usando o poder.

Na listagem II, Kotter nos mostra os meios de alcançar o Poder Organizacional (transportada na íntegra):

Atividades Extraordinárias. Fazer mudanças, ser a primeira pessoa a ocupar um cargo ou obter sucesso após assumir riscos excepcionais, podem levar a um poder maior.

Visibilidade. Ser notado, obter visibilidade aos olhos dos que estão no poder, e até mesmo fazer com que certas atividades pareçam mais arriscadas do que na verdade são, também pode aumentar o poder - um fato que levou Kanter a especular se aparência pública poderia ser um fator mais influente do que a capacidade genuína.

Relevância. Resolver um autêntico problema organizacional pode ser uma fonte de poder e pode dar uma credibilidade extraordinária aos fatores atividade e visibilidade.

Patronos. Ter um patrono ou um mentor - alguém que o aconselhe em como ter sucesso na organização - pode ser uma fonte informal de poder, especialmente se o patrono for muito poderoso.

Delegação é definida pela atribuição da autoridade formal e da responsabilidade por realizar atividades específicas que são atribuídas a outra pessoa. Sendo a delegação de poder de superiores a subordinados saudável, é necessária para o funcionamento eficiente de qualquer organização.

O que pode ser delegado a outrem é a autoridade e a responsabilidade, esta é a base do princípio escalar. Mas esta delegação de poder pode ser bem discutida, porque para um administrador delegar responsabilidade a um subordinado, ficará assim mesmo com a responsabilidade de prestar contas aos seus próprios superiores.

Na listagem III podemos ver o que a Delegação não é.

Não é abdicação: não é simplesmente uma questão de designar trabalhos para as pessoas e mandar que elas os realizem. Quando é utilizada essa abordagem, raramente se alcançam os resultados pretendidos ou esperados pelo administrador. As pessoas que recebem este tipo de delegação são postas numa situação de importância secundária no final do trabalho; 

Não é abandono da responsabilidade do administrador; 

Não significa que o administrador perde o controle; 

Não significa que o administrador evita tomar decisões: o administrador que delega continua tomando decisões. O ponto importante é que ele pode se concentrar nas decisões e nas questões de maior importância, e deixar que os subordinados tomem determinadas decisões que só o contato direto com o problema permite.

As vantagens da Delegação - A vantagem mais importante da delegação é que quanto mais tarefas os administradores são capazes de delegar, mais oportunidades terão de solicitar e aceitar maiores responsabilidades dos administradores de níveis mais altos. Delegando tarefas que exijam raciocínio e iniciativa, estamos livres para funcionar com o máximo de eficácia para nossas organizações.

Barreiras à Delegação - Existem barreiras para a delegação no sentido de os administradores não confiarem nos seus subordinados e na resistência destes em não aceitarem a delegação por não terem responsabilidade com tarefas específicas. Por outro lado, existem administradores que temem delegar pois poderão correr o risco de terem as tarefas mais bem feitas do que se fossem executadas por eles.

Na listagem IV temos as diretrizes Clássicas para a Delegação Eficaz:

Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo do nível mais alto ao nível mais baixo. Esta regra, conhecida como princípio escalar, ajuda os membros da organização a compreender para quem podem delegar, quem pode delegar para eles, e a quem devem prestar contas. 

Para evitar confusão, cada pessoa deve prestar contas a apenas um superior. Isto é conhecido como princípio da unidade de comando. 

Atribuir a responsabilidade por tarefas específicas aos níveis organizacionais mais baixos em que exista capacidade de informação suficiente para realizá-las por completo. 

Dar aos subordinados autoridade suficiente para realizar as tarefas delegadas. Um gerente de vendas que deve alcançar uma certa cota, encontraria obstáculos sem autoridade para atribuir territórios, recompensar vendedores eficazes e despedir os incompetentes. 

Certificar-se que os subordinados entendam que são responsáveis por resultados específicos. Isso não significa que os administradores não sejam mais responsáveis pelas tarefas delegadas. Significa meramente que os administradores têm que comunicar com clareza as tarefas e os objetivos aos subordinados, e influenciá-los a aceitar a autoridade e a responsabilidade por essas tarefas.

Descentralização

Delegação é o processo de atribuir autoridade ou responsabilidade de um nível administrativo para outro. A descentralização é o grau em que a autoridade e a responsabilidade são passadas a níveis inferiores. Quanto mais autoridade for delegada através da organização, mais descentralizada ela será.

As vantagens da descentralização são semelhantes às vantagens da delegação: redução do fardo dos administradores do topo, melhora na tomada de decisões, pois elas são tomadas mais perto do local de ação, melhor treinamento, moral mais elevado e mais iniciativa nos níveis mais baixos e mais flexibilidade de decisões rápidas em ambientes em rápida mudança.

Numa organização deve-se levar em conta a questão de qual é o grau em que ela deve ser descentralizada, pois isso depende da própria finalidade da organização em sua descentralização.

Tendências da Descentralização

- O crescimento econômico entre a Segunda Guerra Mundial e os anos 70 levou a se iniciar uma descentralização. Já nos anos 80, nos Estados Unidos, houve uma tendência à centralização. Mas a tendência atual é para maior descentralização pois as empresas buscam aumentar a produtividade eliminando a custosa duplicação de funções.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

SILVA, Clóvis L. Machado da Mudança e análise organizacional. Curitiba : UFPR-PMC/IMAP, 1996.

Fonte: http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=249

Por: Lígia Amorim 

DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE – O QUE É E COMO FUNCIONA

Ser um líder nos dias de hoje não é uma tarefa muito fácil, dada a variedade de perfis profissionais que precisam ser liderados nas empresas. São pessoas de todos os tipos, origens e formações, com capacidades e habilidades diferentes, carregando sonhos e ambições distintas. Por isso, é importante saber exatamente como liderar essas pessoas.

E um segredo para liderar bem e manter a equipe sob controle, mantendo sua motivação em alta é saber exatamente como delegar autoridade a seus colaboradores. Porém, nem todo profissional sabe o que é realmente delegar autoridade a alguém, muito menos sabe quais são as técnicas de delegação existentes.

Por isso, hoje falaremos um pouco sobre o que é e como funciona a delegação de autoridade, também conhecida como empowerment.

O que é a delegação de autoridade?

Segundo Idalberto Chiavenato, em sua obra “Introdução à Teoria Geral da Administração“, delegação é “o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia”. Esta delegação de autoridade possui diversas técnicas que podem ser utilizadas para maximizar o seu alcance.

Técnicas de delegação

Delegar a tarefa inteira – O gerente deve delegar a tarefa inteira a uma pessoa ao invés de subdividí-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua inciativa enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.

Delegar à pessoa certa – Nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivações. O gerente deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz. Deve identificar os subordinados que são independentes em suas decisões e que demonstram desejo de assumir responsabilidades.

Delegar responsabilidade e autoridade – Designar apenas tarefas não constitui uma delegação completa. O indivíduo deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.

Proporcionar informação adequada – A delegação bem-sucedida inclui informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, as provisões e os recursos necessários e para quem e quando os resultados deverão ser apresentados.

Manter retroação – Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança.

Avaliar e recompensar o desempenho – Quando a tarefa é executada, o gerente deve avaliar os resultados e não os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve montar os erros e as consequências  Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.

Saber como delegar autoridade em uma empresa é muito importante para que haja uma distribuição de tarefas e responsabilidades, fazendo com que cada vez mais funcionários tenham embasamento para tomar decisões e definir estratégias em suas funções.

Quanto maior a quantidade de níveis hierárquicos, maior a necessidade de delegar autoridades. Porém, muitas empresas nos dias de hoje, procuram enxugar seus níveis hierárquicos, eliminando burocracias e perda de tempo nas tomadas de decisão. E a delegação de autoridades pode ajudar muito neste processo. Além de ser um importante aliado na gestão e liderança de equipes de trabalho.

http://www.sobreadministracao.com/delegacao-de-autoridade-o-que-e-e-como-funciona/

Thays Nunes 

 

Autoridade e Responsabilidade

Autoridade x Responsabilidade

                     

     Além de constituir principio básico da administração, a paridade entre a responsabilidade assumida pelo colaborador e a autoridade a ele delegada também é requisito das Normas de Qualidade, Segurança, Saúde e Meio Ambiente.

O termo “autoridade” pode ser definido como “poder legítimo”, “direito de mandar”, ou seja, é o direito de mandar e ser obedecido. Já a “responsabilidade” consiste numa conseqüência da autoridade, atribuindo a obrigação de responder pelas ações próprias e dos outros.

A paridade entre a responsabilidade e a autoridade não é necessária somente aos líderes. Ao contrário do que pensa a maioria, para que qualquer trabalhador possa cumprir suas obrigações contratuais, é imprescindível possuir a autoridade necessária e adequada ao desenvolvimento da função assumida.  

A boa gestão manda que haja divisão da organização em processos. Cada etapa de realização do produto deverá ser prevista no processo. Isso inclui processos relacionados ao sistema de gestão e de apoio, como por exemplo, recursos humanos,  manutenção, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional, etc  Percebemos que cada processo é composto por uma série de tarefas a serem executadas. Essa divisão é a única forma de fazer com que o  sistema de gestão alcance os objetivos almejados.  Ainda, para cada uma dessas tarefas, a alta direção deve determinar as devidas responsabilidades e delegar a autoridade necessária,  suficiente e adequada a cada situação.

Delegar autoridade não é tarefa fácil dentro de uma empresa.

Os objetivos da autoridade podem ser:

a) Aprovar recursos físicos e humanos;

b) Homologar fornecedores de bens e serviços;

c) Indicar e aprovar materiais;

d) Qualificar serviços;

e) Qualificar novos produtos;

f) Aprovação de documentos;

g) Definir plano de controle;

h) Qualificar processos;

i) Definir plano de amostragem, etc;

http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/responsabilidade_x_autoridade

Aluno: Rafael Penzza

                                                AUTORIDADE E RESPONSABILIDE 

O conceito de autoridade é, normalmente, caracterizado como o direito de mandar ou actuar e não pode ser dissociado de responsabilidade que se define como a obrigação de cumprir com o ordenado.

São dois conceitos essenciais na definição da estrutura de uma qualquer organização mas, não raras vezes, mal compreendidos por parte de muitos quadros directivos.

Existem várias teorias para explicar a origem da autoridade por parte dos quadros directivos, a saber:

1) Teoria da autoridade formal - em que o poder é transmitido pelas instituições;

2) Teoria da aceitação - em que o subordinado aceita a ordem porque compreende a sua finalidade e a sua coerência com os propósitos da organização;

3) Teoria da competência - em que a autoridade esta relacionada com a competência profissional do quadro directivo.

Quanto à responsabilidade corresponde à obrigação de um subordinado cumprir com a missão que lhe foi confiada por um superior. A essência da responsabilidade é, pois, a obrigação pessoal.

Um elemento directivo pode delegar parte da sua autoridade noutra pessoa mas continuará a ser totalmente responsável pelos respectivos resultados. Não se pode delegar responsabilidade. Apenas se delega autoridade. Esta delegação é essencial em qualquer organização. A capacidade para delegar autoridade é (deve ser) uma das qualidades de um líder. Muitas organizações soçobram porque os respectivos líderes não foram capazes de delegar, deteriorando, por essa razão, o respectivo funcionamento.

A estrutura organizacional, a essência do respectivo trabalho, a qualidade dos respectivos líderes , o modo como a autoridade é exercida e o sentido de responsabilidade dos colaboradores são características diferenciadoras das empresas e que determinam o contributo de cada uma para o desenvolvimento do país.

COMPORTAMENTO DA ADMINISTRAÇÃO 

Teoria comportamental da administração de 1947 é uma teoria aplicada à administração de empresas. A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavior sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores ( teorias clássica, das relações humanas e da burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas.

A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista, segundo Chiavenato (2003), é caracterizada por ser decorrência da Teoria das Relações Humanas. Assim, sua ênfase ainda se encontra no comportamento humano, porém, leva em consideração o contexto organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a influência desse comportamento na organização como um todo e as perspectivas das pessoas diante das organizações. Vale ressaltar que, não se deve confundir a Teoria Behaviorista da Administração com o behaviorismo que se desenvolveu na Psicologia, a partir dos trabalhos de Watson. Apesar de serem semelhantes quanto a ênfase no comportamento humano, essas duas concepções diferem muito quanto ao tratamento de problemas comportamentais. A abordagem comportamental se desenvolveu por volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variáveis para a teoria administrativa, principalmente, devido ao desenvolvimento das ciências comportamentais, e da Psicologia organizacional. O surgimento de ideias e conclusões, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de extrema importância para a formação da Teoria Comportamental.

O homem passa a ser visto como um animal dotado de necessidades que vão além do objetivo apenas financeiro, possuindo necessidades gregárias inerentes ao homem. Passa a ser visto também como um animal dotado de sistema psíquico, ou seja, possui a capacidade de organização de suas próprias percepções frente ao ambiente como um todo. O homem passa ser interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu comportamento é orientado para objetivos, podendo cooperar com os outros indivíduos, quando for importante para o alcance dos objetivos o esforço coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando ocorre uma disputa.

Suas características são:

1. a ênfase nas pessoas;
2. preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho);
3. estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de Maslow).

Seu ponto crítico é a relatividade: todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e estas são hierarquizadas.

Comportamento do Administrador 

São deveres do administrador: 

1)Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução; 

2) Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa; 

3) Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única; 

4) Harmonizar atividades e coordenar esforços; 

5) Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa. 

6) Organizar a seleção eficiente do pessoal; 

7) Definir claramente as obrigações; 

8) Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade; 

9) Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados; 

10) Usar sanções contra faltas e erros; 

11) Manter a disciplina; 

12) Subordinar os interesses individuais ao interesse geral; 

13) Manter a unidade de comando; 

14) Supervisionar a ordem material e humana; 

15) Ter tudo sob controle e 

16) Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. 

Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função "separada" (grifo meu) das demais funções da empresa. Amaru cita nesse capítulo o "Princípio de Peter" que realça como um administrador pode ser incompetente ao se comportar e raciocinar como especialista, sem assumir seu papel e as responsabilidades de líder. Fayol deixa isso bem distinto: Função administrativa difere das atividades operacionais.

Os 14 princípios de administração segundo Fayol são: 

1) Divisão do trabalho; 

2) Autoridade e Responsabilidade; 

3) Disciplina; 

4) Unidade de Comando; 

5) Unidade de Direção; 

6) Interesse Geral; 

7) Remuneração do Pessoal; 

8) Centralização; 

9) Cadeia Escalar (Linha de Comando); 

10) Ordem; 

11) Equidade; 

12) Estabilidade do Pessoal; 

13) Iniciativa e 

14) Espírito de Equipe. 

O Segundo estudioso citado foi Chester Barnard com foco nas funções do Executivo que virou um livro e foi publicado em 1938. Nesse livro, ele expõe ideias que se tornariam dominantes no estudo da administração nas décadas seguintes. Eficiência, eficácia, equilíbrio dinâmico com o ambiente externo e autogestão fazem parte dessas ideias sobre as organizações e os gerentes. 

Ele acrescenta que o direito de dar ordens e o poder de fazer-se obedecer não garantem que os subordinados comportem-se da maneira esperada pelos gerentes. A aceitação por parte dos subordinados é essencial para que a autoridade seja eficaz. A máxima manda quem pode e obedece quem tem juízo não é tão simples assim, nos dias de hoje, em ser aplicada pelo simples fato que é necessário que a "autoridade" seja reconhecida pelo subordinado que do contrário pode sabotar os processos de várias formas: lentidão, erros, etc. 

As funções do executivo, segundo Barnard, abrangem três responsabilidades principais: 

1) Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal, como estratégia para possibilitar a eficácia da organização formal; 

2) Promover a formação e a manutenção de um sistema de recursos humanos, incluindo a motivação das pessoas, por meio de incentivos eficazes e 

3) Formular e definir os propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos funcionários operacionais com os propósitos gerais e as grandes decisões, de modo que eles permaneçam coesos e capazes de tomar as decisões finais, que são detalhadas, de maneira coerente. 

O terceiro foi Herbert Simon com foco no processo decisório que, segundo ele, administrar é sinônimo de tomar decisões. Essencialmente, toda ação gerencial tem natureza decisória. 

Dessa forma dividiu esse processo em três fases: 

1) Intelecção ou prospecção; 

2) Concepção e 

3) Decisão. 

Simon distingue dois tipos de decisões: Programadas - são repetitivas e tomadas unicamente. Hábito, rotinas, manuais de instruções e operações padronizadas são exemplos de tomar decisões programadas. Não-programadas - Necessário que os gerentes desenvolvam sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade. 

Delegação de autoridade

Ser um líder nos dias de hoje não é uma tarefa muito fácil, dada a variedade de perfis profissionais que precisam ser liderados nas empresas. São pessoas de todos os tipos, origens e formações, com capacidades e habilidades diferentes, carregando sonhos e ambições distintas. Por isso, é importante saber exatamente como liderar essas pessoas.

E um segredo para liderar bem e manter a equipe sob controle, mantendo sua motivação em alta é saber exatamente como delegar autoridade a seus colaboradores. Porém, nem todo profissional sabe o que é realmente delegar autoridade a alguém, muito menos sabe quais são as técnicas de delegação existentes.

Por isso, hoje falaremos um pouco sobre o que é e como funciona a delegação de autoridade, também conhecida como empowerment.

O que é a delegação de autoridade?

Segundo Idalberto Chiavenato, em sua obra “Introdução à Teoria Geral da Administração“, delegação é “o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia”. 

Autoridade:

A questão do que determina a forma da hierarquia organizacional - o número de níveis de autoridade - e a extensão do controle em cada nível influi na efetividade das tomadas de decisão e no sistema de comunicação da empresa.

Quando a organização cresce e necessita de divisão, especialização e diferenciação do trabalho, surgem problemas de coordenação e motivação dos empregados, e avaliar o desempenho e a contribuição individual fica mais difícil. Para melhorar a habilidade de controle, o número de gerentes ou o número de níveis gerenciais na hierarquia podem aumentar. Ambas as opções aumentam a diferenciação vertical, dando à organização um maior controle sobre seus empregados. Uma empresa é chamada de alta quando sua hierarquia tem muitos níveis se comparada ao seu tamanho, e é chamada de plana quando tem poucos níveis hierárquicos. A organização alta usa muito mais gerentes para controlar pessoalmente as atividades de seus empregados.

http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/32117/comportamento-do-administrador-gerente#ixzz3jTTDux7x

https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_comportamental_da_administra%C3%A7%C3%A3o

http://cogir.blogspot.com.br/2006/07/autoridade-e-responsabilidade.html

http://www.sobreadministracao.com/delegacao-de-autoridade-o-que-e-e-como-funciona/

http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1514

Ester Teles 

 AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

O conceito de autoridade é, normalmente, caracterizado como o direito de mandar ou actuar e não pode ser dissociado de responsabilidade que se define como a obrigação de cumprir com o ordenado.

São dois conceitos essenciais na definição da estrutura de uma qualquer organização mas, não raras vezes, mal compreendidos por parte de muitos quadros directivos.

• Existem várias teorias para explicar a origem da autoridade por parte dos quadros directivos, a saber:

1) Teoria da autoridade formal - em que o poder é transmitido pelas instituições;

2) Teoria da aceitação - em que o subordinado aceita a ordem porque compreende a sua finalidade e a sua coerência com os propósitos da organização;

3) Teoria da competência - em que a autoridade esta relacionada com a competência profissional do quadro directivo.

• Quanto à responsabilidade corresponde à obrigação de um subordinado cumprir com a missão que lhe foi confiada por um superior. A essência da responsabilidade é, pois, a obrigação pessoal.

• Um elemento directivo pode delegar parte da sua autoridade noutra pessoa mas continuará a ser totalmente responsável pelos respectivos resultados. Não se pode delegar responsabilidade. Apenas se delega autoridade. Esta delegação é essencial em qualquer organização. A capacidade para delegar autoridade é (deve ser) uma das qualidades de um líder. Muitas organizações soçobram porque os respectivos líderes não foram capazes de delegar, deteriorando, por essa razão, o respectivo funcionamento.

• A estrutura organizacional, a essência do respectivo trabalho, a qualidade dos respectivos líderes , o modo como a autoridade é exercida e o sentido de responsabilidade dos colaboradores são características diferenciadoras das empresas e que determinam o contributo de cada uma para o desenvolvimento do país.

FONTE:http://www.sobreadministracao.com/delegacao-de-autoridade-o-que-e-e-como-funciona/

NOME: ANA KELLY DANTAS AGUIAR