AUTORIDADE E RESPONSABILIDE 

O conceito de autoridade é, normalmente, caracterizado como o direito de mandar ou actuar e não pode ser dissociado de responsabilidade que se define como a obrigação de cumprir com o ordenado.

São dois conceitos essenciais na definição da estrutura de uma qualquer organização mas, não raras vezes, mal compreendidos por parte de muitos quadros directivos.

Existem várias teorias para explicar a origem da autoridade por parte dos quadros directivos, a saber:

1) Teoria da autoridade formal - em que o poder é transmitido pelas instituições;

2) Teoria da aceitação - em que o subordinado aceita a ordem porque compreende a sua finalidade e a sua coerência com os propósitos da organização;

3) Teoria da competência - em que a autoridade esta relacionada com a competência profissional do quadro directivo.

Quanto à responsabilidade corresponde à obrigação de um subordinado cumprir com a missão que lhe foi confiada por um superior. A essência da responsabilidade é, pois, a obrigação pessoal.

Um elemento directivo pode delegar parte da sua autoridade noutra pessoa mas continuará a ser totalmente responsável pelos respectivos resultados. Não se pode delegar responsabilidade. Apenas se delega autoridade. Esta delegação é essencial em qualquer organização. A capacidade para delegar autoridade é (deve ser) uma das qualidades de um líder. Muitas organizações soçobram porque os respectivos líderes não foram capazes de delegar, deteriorando, por essa razão, o respectivo funcionamento.

A estrutura organizacional, a essência do respectivo trabalho, a qualidade dos respectivos líderes , o modo como a autoridade é exercida e o sentido de responsabilidade dos colaboradores são características diferenciadoras das empresas e que determinam o contributo de cada uma para o desenvolvimento do país.

COMPORTAMENTO DA ADMINISTRAÇÃO 

Teoria comportamental da administração de 1947 é uma teoria aplicada à administração de empresas. A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavior sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores ( teorias clássica, das relações humanas e da burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas.

A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista, segundo Chiavenato (2003), é caracterizada por ser decorrência da Teoria das Relações Humanas. Assim, sua ênfase ainda se encontra no comportamento humano, porém, leva em consideração o contexto organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a influência desse comportamento na organização como um todo e as perspectivas das pessoas diante das organizações. Vale ressaltar que, não se deve confundir a Teoria Behaviorista da Administração com o behaviorismo que se desenvolveu na Psicologia, a partir dos trabalhos de Watson. Apesar de serem semelhantes quanto a ênfase no comportamento humano, essas duas concepções diferem muito quanto ao tratamento de problemas comportamentais. A abordagem comportamental se desenvolveu por volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variáveis para a teoria administrativa, principalmente, devido ao desenvolvimento das ciências comportamentais, e da Psicologia organizacional. O surgimento de ideias e conclusões, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de extrema importância para a formação da Teoria Comportamental.

O homem passa a ser visto como um animal dotado de necessidades que vão além do objetivo apenas financeiro, possuindo necessidades gregárias inerentes ao homem. Passa a ser visto também como um animal dotado de sistema psíquico, ou seja, possui a capacidade de organização de suas próprias percepções frente ao ambiente como um todo. O homem passa ser interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu comportamento é orientado para objetivos, podendo cooperar com os outros indivíduos, quando for importante para o alcance dos objetivos o esforço coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando ocorre uma disputa.

Suas características são:

1. a ênfase nas pessoas;
2. preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho);
3. estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de Maslow).

Seu ponto crítico é a relatividade: todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e estas são hierarquizadas.

Comportamento do Administrador 

São deveres do administrador: 

1)Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução; 

2) Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa; 

3) Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única; 

4) Harmonizar atividades e coordenar esforços; 

5) Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa. 

6) Organizar a seleção eficiente do pessoal; 

7) Definir claramente as obrigações; 

8) Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade; 

9) Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados; 

10) Usar sanções contra faltas e erros; 

11) Manter a disciplina; 

12) Subordinar os interesses individuais ao interesse geral; 

13) Manter a unidade de comando; 

14) Supervisionar a ordem material e humana; 

15) Ter tudo sob controle e 

16) Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. 

Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função "separada" (grifo meu) das demais funções da empresa. Amaru cita nesse capítulo o "Princípio de Peter" que realça como um administrador pode ser incompetente ao se comportar e raciocinar como especialista, sem assumir seu papel e as responsabilidades de líder. Fayol deixa isso bem distinto: Função administrativa difere das atividades operacionais.

Os 14 princípios de administração segundo Fayol são: 

1) Divisão do trabalho; 

2) Autoridade e Responsabilidade; 

3) Disciplina; 

4) Unidade de Comando; 

5) Unidade de Direção; 

6) Interesse Geral; 

7) Remuneração do Pessoal; 

8) Centralização; 

9) Cadeia Escalar (Linha de Comando); 

10) Ordem; 

11) Equidade; 

12) Estabilidade do Pessoal; 

13) Iniciativa e 

14) Espírito de Equipe. 

O Segundo estudioso citado foi Chester Barnard com foco nas funções do Executivo que virou um livro e foi publicado em 1938. Nesse livro, ele expõe ideias que se tornariam dominantes no estudo da administração nas décadas seguintes. Eficiência, eficácia, equilíbrio dinâmico com o ambiente externo e autogestão fazem parte dessas ideias sobre as organizações e os gerentes. 

Ele acrescenta que o direito de dar ordens e o poder de fazer-se obedecer não garantem que os subordinados comportem-se da maneira esperada pelos gerentes. A aceitação por parte dos subordinados é essencial para que a autoridade seja eficaz. A máxima manda quem pode e obedece quem tem juízo não é tão simples assim, nos dias de hoje, em ser aplicada pelo simples fato que é necessário que a "autoridade" seja reconhecida pelo subordinado que do contrário pode sabotar os processos de várias formas: lentidão, erros, etc. 

As funções do executivo, segundo Barnard, abrangem três responsabilidades principais: 

1) Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal, como estratégia para possibilitar a eficácia da organização formal; 

2) Promover a formação e a manutenção de um sistema de recursos humanos, incluindo a motivação das pessoas, por meio de incentivos eficazes e 

3) Formular e definir os propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos funcionários operacionais com os propósitos gerais e as grandes decisões, de modo que eles permaneçam coesos e capazes de tomar as decisões finais, que são detalhadas, de maneira coerente. 

O terceiro foi Herbert Simon com foco no processo decisório que, segundo ele, administrar é sinônimo de tomar decisões. Essencialmente, toda ação gerencial tem natureza decisória. 

Dessa forma dividiu esse processo em três fases: 

1) Intelecção ou prospecção; 

2) Concepção e 

3) Decisão. 

Simon distingue dois tipos de decisões: Programadas - são repetitivas e tomadas unicamente. Hábito, rotinas, manuais de instruções e operações padronizadas são exemplos de tomar decisões programadas. Não-programadas - Necessário que os gerentes desenvolvam sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade. 

Delegação de autoridade

Ser um líder nos dias de hoje não é uma tarefa muito fácil, dada a variedade de perfis profissionais que precisam ser liderados nas empresas. São pessoas de todos os tipos, origens e formações, com capacidades e habilidades diferentes, carregando sonhos e ambições distintas. Por isso, é importante saber exatamente como liderar essas pessoas.

E um segredo para liderar bem e manter a equipe sob controle, mantendo sua motivação em alta é saber exatamente como delegar autoridade a seus colaboradores. Porém, nem todo profissional sabe o que é realmente delegar autoridade a alguém, muito menos sabe quais são as técnicas de delegação existentes.

Por isso, hoje falaremos um pouco sobre o que é e como funciona a delegação de autoridade, também conhecida como empowerment.

O que é a delegação de autoridade?

Segundo Idalberto Chiavenato, em sua obra “Introdução à Teoria Geral da Administração“, delegação é “o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia”. 

Autoridade:

A questão do que determina a forma da hierarquia organizacional - o número de níveis de autoridade - e a extensão do controle em cada nível influi na efetividade das tomadas de decisão e no sistema de comunicação da empresa.

Quando a organização cresce e necessita de divisão, especialização e diferenciação do trabalho, surgem problemas de coordenação e motivação dos empregados, e avaliar o desempenho e a contribuição individual fica mais difícil. Para melhorar a habilidade de controle, o número de gerentes ou o número de níveis gerenciais na hierarquia podem aumentar. Ambas as opções aumentam a diferenciação vertical, dando à organização um maior controle sobre seus empregados. Uma empresa é chamada de alta quando sua hierarquia tem muitos níveis se comparada ao seu tamanho, e é chamada de plana quando tem poucos níveis hierárquicos. A organização alta usa muito mais gerentes para controlar pessoalmente as atividades de seus empregados.

http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/32117/comportamento-do-administrador-gerente#ixzz3jTTDux7x

https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_comportamental_da_administra%C3%A7%C3%A3o

http://cogir.blogspot.com.br/2006/07/autoridade-e-responsabilidade.html

http://www.sobreadministracao.com/delegacao-de-autoridade-o-que-e-e-como-funciona/

http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1514

Ester Teles